Original em : https://brownstone.org/
“A loucura é a exceção nos indivíduos, mas a regra nos grupos.” ~ Frederico Nietzche
Todos nós procuramos entender as causas da crise da COVID. Ansiamos por uma resposta e esperamos encontrar algum tipo de justificação para o mal que foi feito, algo que ajude a dar sentido a um dos fiascos políticos mais profundos da história dos Estados Unidos.
Ao traçar os vários fios que parecem levar à compreensão das questões e processos mais amplos, houve uma tendência a se concentrar em atores e forças externas. Exemplos incluem o complexo industrial médico-farmacêutico, a Organização Mundial da Saúde, o Fórum Econômico Mundial, o Partido Comunista Chinês, o banco central/Reserva Federal, os grandes “fundos de fortunas -hedge funds” (Blackrock, State Street, Vanguard), «Bill e Melinda Gates Foundation», a média corporativa/social e as grandes tecnológicas, agências de notícias corporativas e as Nações Unidas.
Em termos do comportamento inexplicável da população em geral em resposta às informações que bombardeiam a todos nós, o negacionismo e a aparente hipnose de colegas, amigos e familiares, a atualização no século XXI por Mattias Desmet da obra de Hannah Arendt , Joost Meerloo e tantos outros são frequentemente citados como o texto mais importante para compreender os processos psicológicos em larga escala que impulsionaram grande parte da loucura da crise da COVID. Dr. Desmet, professor de psicologia clínica na Universidade de Ghent (Bélgica) e psicoterapeuta psicanalítico praticante, forneceu ao mundo um guia para o processo de formação em massa (psicose de formação em massa, hipnose em massa) que parece ter sido muito influente na vaga de loucura que tomou conta dos Estados Unidos e do resto do mundo.
Mas e os processos psicológicos internos em jogo dentro do grupo de formulação de políticas do HHS dos Estados Unidos? O grupo que tem sido diretamente responsável pelas decisões surpreendentemente não científicas e contraproducentes, contornando as normas normais de bioética, regulatórias e clínicas para agilizar produtos de vacinas genéticas (“Operação Warp Speed”), suprimir o tratamento precoce com medicamentos reaproveitados, forçar o uso de máscaras e vacinas, confinamentos , fecho de escolas, divisão social, difamação e campanhas de destruição de imagem de críticos e uma ampla gama de políticas econômicas massivamente disruptivas e devastadoras.
Todos viveram esses eventos e se conscientizaram das muitas mentiras e deturpações (posteriormente contrariadas pelos dados) que foram retrocedidas ou historicamente revistas pelos Drs. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield e até o Sr. Biden. Existe um corpo de estudos e literatura acadêmica que pode ajudar a entender a dinâmica de grupo e a tomada de decisões claramente disfuncional que primeiro caracterizou a “task-force do coronavírus” sob o vice-presidente Pence e depois continuou de forma ligeiramente alterada pela administração Biden?
Durante o início da década de 1970, quando o fiasco da política externa da Guerra do Vietname (com uma trágica escalada) estava em pleno, um psicólogo acadêmico com foco em dinâmica de grupos e tomada de decisões foi atingido pelo paralelo entre suas próprias descobertas de pesquisa e os comportamentos de grupo envolvidos na tomada de decisão para a invasão da Baía dos Porcos (Cuba), o fiasco documentado em Mil dias: John F. Kennedy na Casa Branca por Arthur Schlesinger.
Intrigado, ele começou a investigar a tomada de decisão envolvida neste estudo de caso, bem como os desastres políticos da Guerra da Coreia, Pearl Harbor e a escalada da Guerra do Vietname. Ele também examinou e desenvolveu estudos de caso envolvendo o que considerou serem grandes triunfos políticos do governo dos Estados Unidos. Estes incluíram a gestão da crise dos mísseis cubanos e o desenvolvimento do Plano Marshall. Com base nesses estudos de caso, examinados à luz da contemporânea pesquisa de psicologia em dinâmica de grupos, ele redigiu um livro seminal que se tornou um texto central de referência para a maioria dos estudantes de Ciência Política.
O resultado foi Vítimas de pensamento de grupo: um estudo psicológico de decisões e fiascos de política externa pelo autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company, 1º de julho de 1972).
Irving Janis (1918-1990) foi um psicólogo social do século XX que identificou o fenômeno do pensamento de grupo. Entre 1943 e 1945, Janis serviu no Ramo de Pesquisa do Exército, estudando o moral dos militares. Em 1947 ele se juntou ao corpo docente da Universidade de Yale e permaneceu no Departamento de Psicologia até sua aposentadoria quatro décadas depois. Ele também foi professor adjunto de psicologia na Universidade da Califórnia, Berkeley.
Janis concentrou grande parte de sua carreira no estudo da tomada de decisões, particularmente na área de desafiar atos habituais, como fumar e fazer dieta. Ele pesquisou dinâmica de grupo, especializando-se numa área que chamou de “pensamento de grupo”, que descreve como grupos de pessoas são capazes de chegar a um compromisso ou consenso por meio da conformidade, sem analisar completamente ideias ou conceitos. Ele revelou a relação que a pressão dos colegas tem com a conformidade e como essa dinâmica limita os limites da capacidade cognitiva coletiva do grupo, resultando em ideias estagnadas, sem originalidade e, às vezes, prejudiciais.
Ao longo de sua carreira, Janis foi autor de vários artigos e relatórios governamentais e vários livros, incluindo Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes and Crucial Decisions: Leadership in Policy Making and Crisis Management .
Irving Janis desenvolveu o conceito de pensamento de grupo para explicar o processo desordenado de tomada de decisão que ocorre em grupos cujos membros trabalham juntos por um longo período de tempo. Sua pesquisa sobre pensamento de grupo levou à ampla aceitação do poder da pressão dos pares. De acordo com Janis, existem vários elementos-chave para o pensamento de grupo , incluindo:
Ele observou que:
- O grupo desenvolve uma ilusão de invulnerabilidade que os leva a serem excessivamente otimistas sobre os resultados potenciais de suas ações.
- Os membros do grupo acreditam na precisão inerente das crenças do grupo ou na bondade inerente do próprio grupo. Tal exemplo pode ser visto quando as pessoas tomam decisões baseadas no patriotismo. O grupo tende a desenvolver visões negativas ou estereotipadas de pessoas que não fazem parte do grupo.
- O grupo exerce pressão sobre as pessoas que discordam das decisões do grupo.
- O grupo cria a ilusão de que todos concordam com o grupo, censurando crenças divergentes. Alguns membros do grupo assumem a responsabilidade de se tornarem “guardiães da mente” e corrigirem crenças divergentes.
Esse processo pode fazer com que um grupo tome decisões arriscadas ou imorais.
Este livro foi um dos meus livros-texto atribuídos durante os estudos de graduação no início dos anos 1980 e influenciou profundamente toda a minha carreira como cientista, médico, acadêmico, empresário e consultor. Tem sido amplamente lido, muitas vezes como leitura obrigatória durante o curso de graduação em ciências políticas, e o artigo de revisão A Review of General Psychology (publicada em 2002) classificou Janis como o 79º psicólogo mais citado do século XX.
Quando considerei as revelações fornecidas pelos livros recentes do Dr. Scott Atlas ( A Plague Upon Our House: My Fight at the Trump White House to Stop COVID from Destroying America ) e Dr. Deborah Birx ( Silent Invasion: The Untold Story of a administração Trump, Covid-19 e prevenindo a próxima pandemia antes que seja tarde demais ), percebi que as intuições lúcidas do Dr. Janis davam conta de grande parte da tomada de decisão grosseiramente disfuncional que caracterizou a crise da COVID.
A visão de Janis sobre o processo de pensamento de grupo, no contexto da tomada de decisão disfuncional de políticas públicas, prenunciavam profundamente os comportamentos observados na equipe de liderança do HHS COVID.
Um alto grau de coesão do grupo contribui para uma alta frequência de sintomas de pensamento de grupo, que por sua vez são contribuem para uma alta frequência de defeitos na tomada de decisão. Duas condições que podem desempenhar um papel importante para determinar se a coesão do grupo levará ou não ao pensamento de grupo foram mencionadas – o isolamento do grupo de formulação de políticas e as práticas de liderança promocional.
Em vez de parafrasear suas ideias, abaixo forneço citações importantes de seu trabalho seminal que ajudam a esclarecer os paralelos entre os fiascos de tomada de decisão de política externa que ele examinou e a atual má gestão da crise da COVID.
Eu uso o termo “pensamento de grupo” como uma maneira rápida e fácil de me referir um modo de pensar em que as pessoas se envolvem quando estão profundamente mergulhadas num grupo coeso, quando os esforços dos membros por unanimidade superam sua motivação para avaliar realisticamente hipóteses alternativas de ação. “Groupthink” é um termo da mesma ordem que as palavras no vocabulário da novilíngua, que George Orwell apresenta em seu romance «1984» – um vocabulário com termos como “doublethink” e “crimethink”. Ao colocar o pensamento de grupo com essas palavras orwellianas, percebo que o pensamento de grupo assume uma conotação desagradável. A juxtaposição é intencional. Groupthink refere-se a uma deterioração da eficiência mental, teste de realidade e julgamento moral que resulta das pressões do grupo.
Ações de coração duro por grupos de cabeça mole
A princípio, fiquei surpreendido com a extensão em que os grupos, nos fiascos que examinei, aderiram às normas do grupo e às pressões para ser obtida uniformidade. Assim como em grupos de cidadãos comuns, uma característica dominante parece ser permanecer leal ao grupo, mantendo as decisões com as quais o grupo se comprometeu, mesmo quando a política está funcionando mal e tem consequências não intencionais que perturbam a consciência dos membros. Em certo sentido, os membros consideram a lealdade ao grupo como a forma mais elevada de moralidade. Essa lealdade exige que cada membro evite levantar questões controversas, questionar argumentos fracos ou interromper o pensamento de cabeça mole.
Paradoxalmente, grupos de cabeça mole tendem a ser extremamente duros em relação a grupos externos e inimigos. Ao lidar com uma nação rival, os formuladores de políticas que compõem um grupo amável acham relativamente fácil autorizar soluções desumanas, como bombardeios em larga escala. É improvável que um grupo afável de funcionários do governo encare as questões difíceis e controversas que surgem, quando alternativas a uma solução militar dura são discutidas. Tampouco, os membros estão inclinados a levantar questões éticas que impliquem que o “nosso bom grupo, com seu humanitarismo e seus princípios nobres, possa ser capaz de adotar um comportamento desumano e imoral”.
Quanto mais amabilidade e esprit de corps entre os membros de um grupo de formulação de políticas, maior é o perigo de que o pensamento crítico independente seja substituído pelo pensamento de grupo, o que provavelmente resultará em ações irracionais e desumanizantes dirigidas contra nossos grupos.
Janis definiu oito sintomas de pensamento de grupo:
1) Uma ilusão de invulnerabilidade, compartilhada pela maioria ou por todos os membros, que gera otimismo excessivo e incentiva a correr riscos extremos.
2) Esforços coletivos para racionalizar a fim de descontar avisos que possam levar os membros a reconsiderar suas suposições antes de se comprometerem novamente com suas decisões políticas anteriores.
3) Uma crença inquestionável na moralidade inerente ao grupo, inclinando os membros a ignorar as consequências éticas ou morais de suas decisões.
4) Visões estereotipadas dos líderes inimigos como maus demais para justificar tentativas genuínas de negociação, ou como fracos e estúpidos demais para combater quaisquer tentativas arriscadas que sejam feitas para derrotar seus propósitos.
5) Pressão direta sobre qualquer membro que expresse fortes argumentos contra algum dos estereótipos, ilusões ou compromissos do grupo, deixando claro que esse tipo de dissidência é contrário ao que se espera de todos os membros leais.
6) Autocensura de desvios do aparente consenso do grupo, refletindo a inclinação de cada membro de minimizar para si a importância de suas dúvidas e contra-argumentos.
7) Uma ilusão compartilhada de unanimidade em relação a julgamentos conformes à visão maioritária (em parte resultante da autocensura de desvios, aumentada pela falsa suposição de que o silêncio significa consentimento).
8) O surgimento de guardiães da ortodoxia autonomeados - membros que protegem o grupo de informações adversas que podem destruir sua complacência compartilhada sobre a eficácia e a moralidade de suas decisões.
É relativamente fácil identificar erros de pensamento, processo e tomada de decisão retrospetivamente. Muito mais difícil é elaborar recomendações que ajudem a evitar a repetição da história. Felizmente, o Dr. Janis fornece um conjunto de prescrições que considerei úteis ao longo de minha carreira e que podem ser aplicadas de maneira rápida e eficaz em quase qualquer ambiente de tomada de decisão em grupo. Ele fornece o seguinte contexto para seu plano de tratamento:
Minhas duas principais conclusões são que, juntamente com outras fontes de erro na tomada de decisões, o pensamento de grupo provavelmente ocorrerá dentro de pequenos grupos coesos de tomadores de decisão e que os efeitos mais corrosivos do pensamento de grupo podem ser neutralizados eliminando o isolamento do grupo, práticas de liderança excessivamente diretivas e outras condições que promovem um consenso prematuro. Aqueles que levam essas conclusões a sério provavelmente descobrirão que o pouco conhecimento que têm sobre o pensamento de grupo aumenta sua compreensão das causas das decisões errôneas do grupo e às vezes até tem algum valor prático na prevenção de fiascos.
Talvez um passo que possa ser dado para evitar novas repetições dos “fiascos” das políticas de saúde pública que caracterizam a resposta doméstica e global à crise da COVID é exigir treino de liderança do Serviço Executivo Sênior (como exigido no DoD), e particularmente na liderança do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA. Quer isso se torne, ou não, política governamental, abaixo estão os nove pontos-chave que qualquer um de nós pode aplicar para tentar evitar o pensamento de grupo em grupos dos quais participamos.
Nove itens de ação para evitar o pensamento de grupo
1) O líder de um grupo de formulação de políticas deve atribuir o papel de avaliador crítico a cada membro, incentivando o grupo a dar alta prioridade à divulgação de objeções e dúvidas. Essa prática precisa ser reforçada pela aceitação, por parte do líder, das críticas de seus próprios julgamentos, a fim de desencorajar os membros de atenuar suas divergências. imparcial em vez de declarar preferências e expectativas desde o início. Essa prática exige que cada líder limite seus briefings a declarações imparciais sobre o alcance do problema e as limitações dos recursos disponíveis, sem defender propostas específicas que gostaria de ver adotadas.
3) A organização deve seguir rotineiramente a prática administrativa de estabelecer vários grupos independentes de planejamento e avaliação de políticas para trabalhar na mesma questão de política, cada um realizando suas deliberações sob um líder diferente.
4) Durante todo o período em que a viabilidade e a eficácia das alternativas de políticas estão sendo pesquisadas, o grupo de formulação de políticas deve, de tempos em tempos, dividir-se em dois ou mais subgrupos para se reunir separadamente, sob diferentes presidentes, e depois se reunir para discutir suas diferenças .
5) Cada membro do grupo de formulação de políticas deve discutir periodicamente as deliberações do grupo com associados de confiança em sua própria unidade da organização e relatar suas reações.
6) Um ou mais especialistas externos ou colegas qualificados dentro da organização que não sejam membros principais do grupo de formulação de políticas devem ser convidados para cada reunião de forma escalonada e devem ser incentivados a desafiar as opiniões dos membros principais.
7) Em cada reunião dedicada à avaliação de alternativas políticas, pelo menos um membro deve ser designado como advogado do diabo.
8) Sempre que a questão política envolver relações com uma nação ou organização rival, um bloco de tempo considerável (talvez uma sessão inteira) deve ser gasto examinando todos os sinais de alerta dos rivais e construindo cenários alternativos das intenções dos rivais.
9) Depois de chegar a um consenso preliminar sobre qual parece ser a melhor alternativa política, o grupo de formulação de políticas deve realizar uma reunião de “segunda chance” na qual cada membro deve expressar da forma mais vívida possível todas as suas dúvidas residuais e repensar toda a questão antes de fazer uma escolha definitiva.
